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  从热度来看，能够说是百舸争流，争先恐后；从企业成熟度来看，只能说是百花齐放、参差不齐。

  整体来看，中国企业出海的局面仍然有待观察，不过从战略层面上大家都开始认认真真思考出海中的问题，但是在实际落实的过程之中，又会呈现出各式各样的阶段性特征。

  但我们可以对这次出海进行一个基本判断：这是一次多少有点仓促的、有很强目的性的、大规模群体性出海。

  这是一次群体性出海。中国制造业从未经历如此大密度的全球出征。行业包罗万象，从手机、电视到汽车、园林割草机等。供应链则覆盖彻底，上下游企业一起移动。一台电脑从电路板到电源，一台冰箱从箱体到蒸发器再到门封条，每个产品都牵动着数十家甚至上百家公司。

  这是一次仓促性出海。2018 年美国对中国产品加征一定的关税引发了大量代工厂的迁移。从 2022 年开始，中间零部件的工厂也开始加速移动。中国从“制造力为中心”到“设计力驱动”的切换周期还没有来得及完成，全球制造业的洪流已确定进入新的大峡谷。大量企业没做好足够的准备。企业并非因为有能力而出海，而是要在出海中形成能力。

  这也是一次有很强目的性的出海。出海的企业，看上去都带有坚定的信心。无论是被动的配套商还是主动的品牌商，都感受到了一种出海的拉力。

  与此相伴的是，“逆全球化”的声音也从四处传来。全球供应链的脆弱和断裂被反复强调，让人觉得全球化似乎戛然而止。然而，这只是一种站在中国看中国的视角。如果站在月亮看地球，就会发现全球新增工厂在不断出现。全球化没有减速，甚至在局部加速。中国工厂，是各个国家“争抢”的对象。

  2025年，在我们可能面临的诸多风险和不确定性中，有一个确定性的因素就是特朗普再次上台对出海带来的挑战。

  2024 年中国的贸易顺差达到了创历史纪录的近万亿美元，这是任何一个国家在任何一个时期不曾达到的数字。某一些程度上来说，中国产品的出口慢慢的变成了全球的“眼中钉”。与此同时，中国工厂又是这次全球制造业格局变化中被争抢的对象，中国制造又变成了各个国家最喜欢的“心头肉”。

  “眼中钉”和“心头肉”的巨大的反差就决定了这轮出海的本质，在于中国需要有更多的产能，不得不在全球进行重新分布，而特朗普不过是影响这次分布中最显性的因素之一。

  美国关税揭开了全球分布式工厂的序幕。美国开始对中国加征10%关税，对墨西哥和加拿大征收25%的关税刚出台但暂缓执行。眼下，美国对进口钢铝的征税，已经不分对象地展开。加拿大作为美国进口大户，成为最大的受损对象。这意味着，美国政府将关税看成一种威力无边的武器。

  然而，美国的制造业正在发生结构性的退化，很多制造能力已经无法再重新生成。

  以汽车生产为例，美国进口的3万美元以下的汽车1/3来自墨西哥，所以美国已经很难制造3万美元以下的汽车，叠加一个基本事实，组装一辆汽车，美国工人的时薪是35美元，而在墨西哥时薪只需要4.5美元，如此大的劳动力成本差异，所以这条产业链是不可能迁移回去的。

  对特朗普来讲，他想要解决两个问题：第一，把制造业都留在美国本土生产，第二，必须解决高通胀的问题。而这两个问题很难同时解决，需要借助墨西哥、加拿大，包括中国的帮助。

  从某种意义而言，美国征税是对本国产业的一种交代。它的政治意义远大于恢复产业竞争力所需要的激励。关税工具并不能让美国制造能力变得更加强大，也未必能让中国制造能力变弱。然而，它造成了另外一个结果，就是对全球工业化的空间分层进行了搅拌。

  我们应该把特朗普看成一个极具不确定性的因素，但是我们现在更应该去重新思考中国企业如何在全球扎根。

  在全球化1.0体系中，中国已成为全世界制造的枢纽，大量的供应链在中国本土完成了连接，完成了货物的吞吐。全球化2.0体系的局面是供应链正在全球进行分散重组，咱们不可以错失这轮全球化格局重塑中关键的卡位时间点。

  当前中国企业在全球的发展，面临的最严重的问题是缺乏链主的保护。跟日本和韩国早期出海不同，很多中国企业并不是链主，而是生产成品中的一个组件。

  韩国的大企业链主，不仅实现了品牌落地，而且有效呵护本国供应商的成长。索尼、三星、LG这一些品牌往往本身就是引人注目的巨大山脉，背后是连绵不断的小山丘。韩国三星电子在全球一共有103 家核心供应商，其中有 27 家在越南拥有制造工厂。

  企业在全球布局的时候，大规模的公司作为链主的“龙头效应”很重要。如果链主企业不能出海，那么上游供应链出海将很艰难。链主是中国供应链出海的保护神，有了链主的牵引，供应链能力开始横向扩展，企业业务也更加多元化，形成一定的协同效应，不止链主企业，中小企业也会被拉进全球化的快速轨道之中。

  一家公司在各个地理空间应对不同认知空间的挑战，正是全球化企业的基本功。我们怎样建立一个合理的认知空间？在国内的做法能不能复制到海外去？

  企业容易对出海产生犹疑的情绪。这里既有对成本黑洞的忧虑，也有海关、税务稽查方面的烦恼，还有难缠的工会和不肯配合的工人。出海成为企业未来的发展过程中的一道大坎，而这些困难的源头往往是因为企业没办法建立一个良性的认知空间。

  举个例子，我们觉得中国的效率很高，那么到了海外，泰国人总是告诉你慢慢来，墨西哥人5点下班就走。快和慢之间形成了降维打击，这就是一个巨大的认知偏差。当地的慢，已经构成了本土化机制，跟每个人的日常生活、认知、文化交流融合在一起。这就导致了工作效率的快和生活节奏的慢格格不入。

  成熟的跨国企业，往往能够深切理解当地习俗和思维方法。所谓的入乡随俗，并不是简单看当地的生活小习惯，饮食上的习惯，而是关注这一个国家内部的驱动机制和运转逻辑。同时，必须要做到合理的顶层利益设计，思考把价值链上的哪一部分留在本地，真正让当地人共同参与进来。

  比如，奇瑞在西班牙建立工厂的时候，造出的第一辆车并不是奇瑞品牌，而是跟西班牙的合资品牌，这样的利益设计会使企业在当地受到尊重，西班牙管理者也会把奇瑞的出海看作融入国民、融入社区的行动。

  对于分散在全球的中国工厂而言，如何成为本地社区的公民企业，是一种至关重要的生存能力。一个优秀的跨国企业要有一种自省的意识，将公司形象与当地认知融合在一起。只有找到与本土制造商的价值缠绕，才更容易在本土生存，在共生中实现双赢。

  我们一定要意识到这次出海不是简单地去海外建立工厂。工厂是出海行动的最大载体，但核心和根本是要完成从中国本土企业迈向跨国企业的思维转变。某一些程度上，这次出海也是改变企业组织架构，改变行政管理系统，改变企业心智认知的过程。

  现在谈到全球化的跨国企业，上世纪八九十年代，日本的企业出海经常被拿来作为参考样本。

  日本企业出海始于1985 年日本政府提出的黑色赤字环流计划，核心目的是有意识地去削减日本的贸易顺差，以应对当时美国政府对日本的打压。

  出海并非只有企业孤立的奋斗，国家的价值体系也编织其中。在这种情况下，日本构建了一套完整的商业系统，它就像看不见的季风，将企业舰队吹向蓝海深处。日本跨国企业在全球的旅程中，与国家、行业、商会等各种力量交织在一起。

  举个例子，日本贸易振兴机构（JETRO）是日本企业海外打拼的关键伙伴。JETRO每年有约30亿元预算经费，其中大部分来自政府拨款。1800多名员工分布在全球120家事务所，而在中国大约有100人。它在致力于推动日本经济在各地扎根的时候，也将日本文化悄悄地渗透在这些国家。寿司就是一个经典的商业与文化同时落地的例子。

  同样不停耕耘的还有日本商会。在中国，日本商会采用商业化运作，通过会员收费的方式，提供一对一的商业咨询服务。更重要的是，它也是一个半官方的商业机构，能够面向当地政府，为企业发声。

  另外，在我写《大出海》这本书的调研过程中，还发现了一个被隐藏的群体，就是外派人员。

  在大规模出海的当下，外派的管理者是最重要的急先锋。我们只看见大海的波浪汹涌，却没有看见这些水手在甲板上工作的形态，这是此次出海的社会叙事中被忽视的盲点。

  在企业本地化的过程中，该怎么样对待“外派人员”的职责、生活与家庭，这样的一个问题不应该由企业自己解决，而是社会需要帮他们解决的问题。

  无论是德国、日本，还是美国的跨国公司，在外派管理者的时候，家庭的完整和子女的教育是第一优先事项。比如，成立中文国际学校，解决外派人员的子女教育问题。对于许多出海的中国企业而言，这些往往是缺失项。

  企业的出海，本质上是一个个鲜活的人在出海。而他们背后，是一个个充满欢声笑语的家庭。若无法解决家庭的后顾之忧，那将是企业国际化的一个巨大伤口。

  通常情况下，我们评估一个企业适不适合出海，能够最终靠两个30%模型来判断。

  第一，海外收入占比超过30%。30%的海外收入，是一家公司财务模型是否健康的重要标准之一。实际上，中国5000多家上市企业，整体的海外收入占比大概是11%左右，如果都是通过这一种贴牌来完成的，那依然是远远不足的。

  第二，海外产能占比超过30%。这不仅仅对企业是一个挑战，对中国制造业的变迁也是一个巨大的挑战。

  两个30%是在提醒你，企业怎样去建立国际化的能力，员工是不是具备全球化的视野，能不能建立一个适用于海外的财务指标体系？只有把这样一些问题都梳理清楚了，才是一个真出海的企业。

  所以当我们说真出海和假出海的时候，不是要去褒贬一个企业，而是鼓励企业去建立你的战略认知模型，对这次大出海的逻辑有非常清晰的理解。

  对中国工厂而言，这轮出海已经变成了如何在这次全球制造业流动的格局中生存下来。从这个意义上来看，关税贸易政策是出海的外部刺激因素，中国企业要从内部完成价值的重生，完成跟全球价值链的缠绕。

  外资企业到中国来发展，适应中国文化和规则，中国无需考虑文化和规则的问题，只需要把技术能力提高，就能完成价值链缠绕。

  这次出海本质上是改变企业性质的过程，原本不曾注意的文化问题、劳动力问题都会陆续体现出来，也就是我们要从中国的本土企业真正变成一个跨国企业，

  举个例子，越南现在市场上60%都是滚筒洗衣机，从波轮式洗衣机过渡到滚筒式洗衣机只用了5年时间，而中国用了20年时间。为什么呢？这其中海尔在越南的出海策略起了很大作用。

  因为越南农村地区存在水压不足的问题，需要在二楼或三楼放置一个水缸，利用落差来为洗衣机增压，海尔在滚筒洗衣机中加设了一个增压阀，小小的改进大大加速了滚筒式洗衣机在越南的普及，使得海尔在越南的市场占有率超越家电霸主三星，跃居第一。

  中国企业需要认认真真地考虑这次出海的战略行动，不是简单的规避风险、减少相关成本，而是真真正正地成为一个全球化企业，在本地化的过程中获取最大的价值源泉。

  我们需要用十年这样的一个时间周期来作为战略考量，而不是以一年、两年的战略调整以应对当下的风险变化。

  “真出海”是企业构建了一种长期扎根海外的生存能力，而“假出海”是成本与风险考量的现实主义者。

  比如，一家割草机公司，百分之七八十的收入都来自于海外。但是当它决定在海外建立工厂的时候，会发现不具备国际化的人才，因为此公司大多在做贴牌，只需要按照图纸批量生产，做好精益管理就足够了。它完成了出海的业务分布，但战略认知和人才培养离真出海还差得远。

  企业能否围绕地理空间、认知空间和价值链空间这三个维度考量，是“真出海”与“假出海”的分界线。

  大出海就是找位置。中国企业出海的核心问题，首先考虑的就是去哪一个国家。企业要在不同的国家和地区有实体公司落地，而工厂、物流中心等资产则是基本的配置。

  如果没有法人公司的落地，没有广泛的组织动员，没有精心筹划的工厂，那么这种出海基本还是销售驱动型。2018 年以后，确定工厂的地理位置就不再只是技术性的成本问题，而是全球化的整体战略考量。地理位置的选择，需要上升到地理战略的高度。

  企业需要深度融入本地才可以获得当地的信任和认可。构建一个良性的认知空间，是双向理解的过程。企业只有通晓当地的法规，才能避免掉入各种陷阱而持续地成长。而只有理解对方的文化，才能在行事逻辑上符合当地的要求。

  企业要能通过设计能力，驱动供应链的升级。一个在当地制造的企业，也有责任去扶持本地供应商。如果只是单纯地组装制造，则很难实现新的价值组合。

  一个企业要实现全球化，需要在三个方向取得突破。除了地理空间的转移，还要重新设计价值链空间。而更重要的是，需要在当地舆论中构建被认可的认知空间。

  在全球化 1.0 的超级工厂时代，进入中国是跨国公司很容易做出的正确选择。而在全球化 2.0 的分布式工厂时代，要离开中国去出海，就有很多的航路可以选。

  地理问题已成为出海的战略核心。其实对中国企业来说，全球版图到处都是黄金区位，这取决于一家公司的战略定位是什么。

  你可能觉得坦桑尼亚很穷，实际上河北一家做电缆的公司，几乎垄断了坦桑尼亚的电力电缆市场，在那里获得了非常丰厚的利润回报。

  你会不会觉得美国充满了风险？2023年A股上市企业去美国投资的是最多的，接近100多家，而排在第二的越南不到60家，也就是说实际上这一些企业是在按照最有利的方式来进行区位选择。

  当你觉得越南的区位优势和文化背景，很适合中企出海时，蜜雪冰城在越南的利润已超越了所有的连锁茶饮品牌。当你做的是电动工具配件，听说电动工具在墨西哥北部设厂的时候，自然也会跟随到同一个城市去，因为那里会有订单且订单价值更高。

  企业决策需要有一个整体空间的考量。不能仅仅因文化相近，就一定要去东南亚。也不能认为墨西哥充满不确定性，就迟迟不愿意去落地。将一个国家简单地标签化和印象化，易引起巨大的误判。

  对于企业而言，你要重新去分析自己的公司在价值链空间的位置，再去决定地理空间的选择。

  回到黄金区位，具体到某个企业，不能用大概率的区位选择来作为战略行动的支撑点，而需要放在更细致的颗粒度和更广的维度上去考量。

  不论企业选在哪里，往往都有对自己最合适的理由。不同的企业有不同的风险厌恶类型，因此很难用一套标准来衡量不同的国家。

  每个产业都充满机会，因为中国这次“大出海”的“大”，不仅仅是指出海的规模大，而是指这一些企业相互之间会形成一种复杂的系统的涌现效应。

  回想之前的出海，你可以说第一波是家电，完成了工厂的落地，第二波是手机，带来了品质的扎根。小米、OPPO在东南亚地区出海赢得的品牌信赖，产生的震荡效应也会传递到汽车，和后续比亚迪电动汽车的出海相互支撑，形成循环向上的过程。

  第二就是供应链是交叉的，很多供应链既可以为这个产业服务，也可以为那个产业服务。

  比如，电脑供应链培养出的模具人才，对汽车产业的模具生产形成了支撑，这就是一个供应链的溢出效应。

  出海不再是一个权宜之计，而是一个放眼未来10年的发展周期。企业家需要用更从容的气度和更长远的布局，来规划眼下四面涌现的工厂。