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  它是一家“老字号”国有企业，也是液压支架领域的“领跑者”，曾经创下了三个“中国第一”、一个“世界第一”的纪录：中国第一台自移式支架样机、中国第一台放顶煤综采液压支架、中国第一套突破6米大采高支架、世界第一套突破8.8米大采高支架……

  61年。从“敢争第一”到“勇夺第一”的初心不改，从“中国第一”到“世界第一”的使命必达，郑煤机人栉风沐雨，勇毅笃行，凭着钻劲、拼劲、闯劲、韧劲，攻克了一个又一个难关险隘，实现了一次又一次自我超越，并熔铸成独属于郑煤机的生长基因。

  鄂尔多斯市，神华集团神东煤炭集团的主力生产矿井——上湾煤矿，郑煤机8.8米电液控制两柱掩护式液压支架顶起了“世界第一高”的综采工作面，工作阻力、支护高度、支护中心三项创新指标均为世界之最。

  然而，到达巅峰之前的每一步，都无比艰辛。将“世界之最”收入囊中，绝非朝夕之功。

  上世纪50年代初期，中国煤炭开采还停留在“靠炮轰”“拿镐挖”“用筐背”的阶段，机械化程度很低。同一时期，液压支架慢慢的开始在西方国家出现。1955年，原煤炭工业部作出中南地区在郑州建设煤矿机械加工公司的立项决定，来自五湖四海的青年聚集郑煤机，为新中国的工业化梦想共同努力奋斗，原郑煤机研究所所长杨振复就是其中一员。

  小心翼翼拨打越洋电话的考察团队、震惊于综合机械化生产线的技术人员、第一次看到液压支架图片的采煤工人……“液压支架下，煤炭自动往下落。”杨振复说：“当时就感觉，技术水平压根不在一个层级上，一条巨大的沟壑横亘在中国与世界领先水平之间。”

  沟壑是怎么填平的？“凭着一股子钻劲，十年磨一剑，不达目的誓不罢休。”郑煤机总工程师王永强说。

  世界上哪个地方领先，就引进哪里的设备和技术，照着做、摸索学、反复试，技术人员闭着眼睛都能将所有零部件重新安装一遍。

  高位、中位、低位放顶煤支架，现在已经司空见惯，当时在国内却是前所未有的探索。

  不同的煤层需要不同的液压支架，煤层达十几米时就需要分层。“如果都照着国外的支架制造，高矮肥瘦一个模样，就会出现‘洋鸡趴窝不下蛋’的情况。”与共和国同龄的郑煤机调研员冯占群说。

  瞄准国内市场需求，郑煤机对英国、德国液压支架核心零部件进行技术攻关，甚至“一个小螺丝钉都被‘请’进了实验室”，不仅一举攻克技术难题，还顺利实现本土化技术升级。

  当时，郑煤机的职工围着这台液压支架合影留念，大家开玩笑地把液压支架比喻为“保险柜里拿钱”，摩擦金属支柱是“老虎嘴里拔牙”，由此可见研制设备的艰辛。

  中国高端煤机市场曾长期被国外企业垄断，核心在于电液控制技术受制于欧美煤机巨头。“要想办法把核心技术掌握在自己手里。”郑煤机人心里暗暗使劲。

  2005年，郑煤机为国内最大的煤炭企业神华集团成功研制出4.5米液压支架。“这是神华使用的首套替代进口的本土化产品，打破了国外煤机巨头垄断中国高端煤机市场的局面。”中国煤炭工业协会副秘书长张宏说。

  之后，郑煤机连续保持了在世界液压支架研发和制造方面的非常大的优势。6.5米、7米、8米……纪录不断被刷新，直至2018年，在神东煤炭集团上湾煤矿，郑煤机的液压支架顶起了“世界第一高”的综采工作面。

  国务院国资委国企改革“双百行动”企业，河南省发展混合所有制经济改革和职业经理人制度的“双试点”、河南省国有资本授权经营体制改革试点……

  这也从侧面说明，郑煤机在整个行业领域居于先锋地位。大胆试、大胆闯、自主改，始终伴随着郑煤机的成长，也滋养出这个企业独有的拼劲。

  上世纪90年代中后期，不少人对郑煤机的印象是“全省的一颗定时炸弹”，资产负债率超过117%，职工工资拖欠8个月，职工的医药费拖了10年无法报销……企业随时有可能破产。

  对于一家高新技术企业而言，创新是第一动力，人才是第一资源。“人都留不住，何谈企业未来的发展？”2000年，37岁的焦承尧出任郑煤机新一届领导班子“一把手”，面对创新的“源头活水”不断外流，他在领导班子例会上拍桌发问。

  “技术人员能吃口肉，我们就有口汤喝。”这项改革“意外”得到了大多数职工的拥护。

  郑煤机设计研究院副院长龚宇，当时在厂里的技术人员中是“拔尖儿”的。他回忆说：“技术人员的工资猛地涨了上去，比普通员工高5倍，流失的技术人员又回来了。”

  稳住了技术人员，郑煤机又取缔干部“终身制”，同步探索多种形式的薪酬制度、用工制度改革，有效调动了干部职员的积极性。“大家都争着抢着干活，有时候为了多干点活儿还会产生口角冲突。”郑煤机人力资源部部长崔蕾蕾说。

  中国煤炭的“黄金十年”，无形中放大了郑煤机的机制改革成果，干部职员的腰包都鼓了起来。“国有企业开会，郑煤机人敢于坐在前排了。”省政府国资委一位同志说。

  要持续保持这种干事创业的拼搏状态，激励广大员工不断创造新的业绩，就必须把企业的效益和职工的利益紧紧捆绑在一起。

  国有独资、国有控股、股份改造，郑煤机股权结构初步实现了混合多元，2010年、2012年分别在上海、香港上市，成为中国煤机行业唯一“A+H”股上市公司。“2000年企业营业收入不足1亿元，2012年我们做到了120亿元。”焦承尧说。

  与市场化接轨的体制改革又不断倒逼机制改革，2015年郑煤机面向社会公开选聘职业化经理人。“今天是年薪20万元的中层，干得好明天可能是年薪50万元的高层，干不好后天又可能是年薪5万元的员工。”郑煤机煤机板块总经理、时任郑煤机职业经理人的付祖冈坦言，“压力很大。”

  “改革，我们还有生的希望，不改就必死无疑。”这些年来，每到艰难处、瓶颈期，焦承尧都拿这句话说服大家。郑煤机一路打拼过来，从始至终保持着行业内最好的盈利水平，一家公司利润占整个行业利润的70%以上。国务院国资委党委书记、主任郝鹏在调研郑煤机时寄语，“郑煤机的成功是由改革而来的，未来也要通过改革来实现，希望郑煤机不停步、不懈怠。”

  白手起家最困难的时候，郑煤机人没松劲；技术攻关最难的时候，郑煤机人没松劲；行业低迷的煤炭寒冬，郑煤机人没松劲；打破“大锅饭”，改变利益格局的时候，郑煤机人依然没松劲……

  对于郑煤机而言，要想向世界领先水平看齐，就要敢于“对标全球主要对手”。而当闯入市场占有和技术研发的“无人区”之后，就要超越自我，对标未来。

  美国市场选用的4套液压支架设备，有3套是郑煤机生产的。美国客户评价说：“购买郑煤机的成套液压支架，节省采购时间、装备协调率高、售后服务方便。”

  此前，郑煤机的液压支架已成功进入俄罗斯、印度、土耳其、澳大利亚等海外市场，但整个中国煤机行业尚无进军美国高端市场的成熟经验可供借鉴。

  美国久益、日本小松等国际煤机巨头抢占市场，拼的是创新，郑煤机也拼创新。但是，踩着前人的脚印前进，最佳结果也只能是“亚军”。

  郑煤机经过与国际煤机巨头的对标后，打出“服务制胜牌”，在以综采成套设备为主打产品的基础上，逐步完善采掘装备的成套设计、制造、销售、服务一体化能力，向煤机设备“供应+服务”商转型。“我们不仅销售煤机，我们还销售服务。”郑煤机速达服务公司董事长兼总经理李锡元说。

  正是这种“错位”打法，让国际煤机巨头从100%控制中国高端液压支架的局面，到逐步失去了中国液压支架的市场占有率。“他们输在了服务上。”一位业内人士说。

  48V弱混电机又称能量回收加速辅助电机，拥有世界领先的汽车零部件核心技术，可实现高达15%的油耗节省和二氧化碳减排，对我国汽车工业降低碳排放量意义重大。

  一家内陆省份的液压支架制造企业，如何将这项汽车零部件的世界领先技术收入囊中？

  “看见好的就买下来，是长期资金市场的游戏规则。”2016年，郑煤机以22亿元人民币收购美国贝恩资本下属的亚新科6家汽车零部件企业，实现了“煤机+汽车零部件”双主业驱动；2017年12月，郑煤机凭借亚新科的业务功底，以5.45亿欧元收购全球第一大汽车技术供应商——德国博世集团电机业务，拥有了全世界汽车电机市场20%的份额。“这两次收购，让郑煤机一举成为全世界领先的汽车零部件制造商。”中国汽车工程学会副秘书长闫建来说。

  原来，中国煤炭的“黄金十年”结束后，郑煤机的管理团队就敏锐认识到，国内煤炭消费已经到了“天花板”，市场存量消费多，增量消费少。

  单一煤机产业犹如“一条腿走路”，很难抵御行业波动的风险，企业转型迫在眉睫。

  怎么转？向哪转？董事会上，内部董事外部董事各执一词，有的说生物医药，有的说计算机。而焦承尧决策的原则是——必须要保证国有资产保值增值，“我们不懂的领域，既没有积累，也没有人才，再好也玩不转。”

  经过缜密的市场调研后，郑煤机确立了“离开行业不离开专业”的转型理念，深耕装备制造业优势，跨入市场容量更大、前途更为广阔的汽车零部件市场，开辟了新战场，拓展了新空间，也赢得了新机遇。

  郑州经济技术开发区第九大街，一座形似液压支架的雕塑在东厂区大门傲然挺立，以一种艺术化的手法展现了郑煤机在中国煤机制造史上的特殊地位：郑煤机始建于1958年，前身是郑州煤矿机械厂，是国家“一五”计划中由苏联援建的156个重点项目之一。

  61年来，郑煤机从始至终保持一种韧劲：坚守主业，坚守实业，无论市场如何波谲云诡，都始终不渝、心无旁骛坚持做制造业。

  郑煤机收购德国博世电机业务时，有一支国际化的团队：公司CEO曾担任跨国公司的总裁、首席财务官，人力资源副总分别来自巴西淡水河谷中国公司、德国博世中国公司的相应岗位。

  熟悉国际政策法规，具备跨文化沟通管理能力……这些常出现在北京金融街、上海陆家嘴的跨国公司高管，怎么会不远千里来到郑煤机工作？“营商环境好。”郑煤机的“80后”职业经理人贾浩说，近些年，河南对国企改革支持力度非常大，譬如针对郑煤机就实施中长期超利润激励奖金计划、股票期权计划，这是许多跨国上市公司才有的福利。

  最重要一点，这个团队有“家国情怀”。贾浩深有感触地说，“我们愿意跟着焦总来郑州，更多的原因是价值观相同。大家都想做点事，不为别的，就是想为中国的制造业长脸争气。”

  总装车间是企业的“中央厨房”。坐在集控中心的操作室里，王永强手中拿着一个“小黑匣”，这是一款智能控制管理系统遥控器，可以远程操控液压支架，已达到世界领先水平。他说，可别小看这个“小黑匣”，中国不具备自主研发能力时，它的进口价格跟液压支架差不多。

  到国外考察，对方说，你们随便拍照，反正也学不会。进口零部件，外商常断货，而且随意抬价。出口产品，客户总是跟欧美国家比，趁机砍价。

  不服输的王永强带领着技术攻关团队，一个山头接一个山头攻，一个难关接一个难关过，春节也不休息，饺子送到实验室里，大伙儿一句怨言也没有，终于彻底实现了智能操控系统的完全国产化。

  “我们掌握了智能操控系统，也就掌握了定价的自主权，外国厂家不得不跟着我们把价格降下来。未来综采设备的竞争是成套化，郑煤机要继续发挥百折不回、永不服输的顽强作风，争取早日实现液压支架、采煤机、刮板机的‘三位一体’战略目标。”王永强信心满满地说。

  这种及时归零的心态，出现在郑煤机“A+H”股上市、攻克电液控制技术、收购亚新科和德国博世电机业务的“高光时刻”。

  “创新没有‘天花板’。综采设备的方向是国际化、智能化、成套化，郑煤机的差距还很大。”

  “一个真正国际化的公司，薪酬、文化、语言都要国际化，总部的员工都要会讲英语。”

  “想要外籍员工认同郑煤机的企业价值观，我们第一步要深化对企业价值观的认识。”

  焦承尧说，勇于归零、善于归零，始终充满忧患意识和危机意识，不断重整行装再出发，是郑煤机企业文化的核心。在这个中西方文化融合的大家庭里，每个成员都有一种永不满足的精神，一个“踮起脚尖还够不着”的目标……

  一切对历史的致敬，都是为未来壮行。要实现下一个“第一”，郑煤机人深知，所面对的挑战会更大，所付出的智慧和汗水也会更多。

  郑煤机的大门上有一句标语：振兴民族装备制造业，为中华民族伟大复兴的中国梦，再立新功！